Delegar 2/3

En el post anterior hice una breve introducción al tema, no tanto para teorizar sobre el concepto de delegar, sino para dar entrada a la razón que tengo para escribirlo. Esta razón es el experimentar y ver las problemáticas de delegar alrededor de mi empresa y las empresas del ecosistema, tanto en clientes como en proveedores. También es un reflejo de la lucha que los individuos tenemos para realizar la delegación y cómo los perfiles que somos 100% ingeniería (DIY) batallamos en ejecutarla.

Esto me creó la necesidad de desarrollar la idea de forma que me ayude a entender el tema de una manera más estructurada, y de paso, que otros puedan leer, crear una conciencia y, de ser posible, realizar un intercambio de ideas alrededor de delegar y ser delegado.

Escenarios

De manera general, la posición/rol en la que nos podemos encontrar está llena de tareas y responsabilidades que sobrepasan nuestra capacidad de acción y de atención, retrasando los resultados y provocando errores por la falta de foco, evitando así el alcance de los objetivos. Cuando nos volvemos conscientes de esos resultados, sentimos la necesidad de delegar.

Pero al iniciar una delegación, nos encontramos con que esa acción no es tan sencilla y que hay una serie de problemáticas que son parte del proceso y que se tienen que resolver.

Cuando digo causas, me refiero a las causas de las problemáticas para delegar. Todos quisiéramos que con tan solo tomar la decisión "hay que delegar tal cosa a X compañero" la delegación estuviera resuelta, pero no, como todo, no solo basta con querer y tener la necesidad, sino que se necesita ser consciente de qué se requiere, cómo realizarlo y tener lo necesario a mano.

Al analizar varios escenarios, personales y conocidos, veo estas situaciones para una mala delegación:

Cuello de botella

• No hay nadie que esté capacitado para tomar las decisiones que tomo.

• No hay nadie con la técnica ni experiencia para resolver como yo.

• La responsabilidad es mía.

Ese tipo de frases las encontramos cuando quien necesita delegar subestima la capacidad de los demás o de antemano sabe que el perfil de las personas a las que tiene disponibles no es suficiente para cumplir con las tareas. En este caso hay tres problemáticas presentes: a quién delegar, cómo capacitarlo y el tiempo que va a tomar hacerlo.

Miedo

• ¿Y si no se cumple con el objetivo?

• ¿Si sale algo mal y lo tengo que resolver yo?

• Si ocurre x, y o z … mejor me sigo encargando yo.

Estas preguntas o algunas parecidas surgen al momento de querer realizar la delegación. Yo veo dos puntos: falta de confianza y subestimación de los demás (como el punto anterior), pero también un pesimismo constante hacia el resultado. En este caso hay que trabajar con el control de riesgos, la supervisión constante y en la visibilidad de los resultados en caso de que se realicen correctamente. Aquí las problemáticas son cómo capacitar a quien delega, el tiempo que toma y cómo validar que los resultados son los esperados.

Falta de Cimientos

La construcción de cimientos requiere tiempo de preparación, conocimiento y visión. Usualmente tenemos que operar de inmediato, terminamos y pasamos a la siguiente tarea, sin darnos el tiempo de ir armando una base que nos permita realizar la actividad de manera efectiva en la siguiente ocasión.

Hay que hacer mucho trabajo de preparación para construir buenos cimientos, y algo que trabaja en contra de su construcción es que no se ven.

Los cimientos pueden ser procesos escritos, áreas de trabajo, estructura de capacitación, metodologías de operación, infraestructura personal y tecnológica, etc.

Las problemáticas para construir los cimientos cambian un poco en cuanto a que dependen de quien delega. Es quien, al poseer la experiencia y el conocimiento, debería trabajar para tener una base firme. Entonces, las problemáticas aquí son que quien debe delegar tenga el conocimiento y capacidad necesarios para realizar la delegación.

Falta de Conocimiento/Experiencia.

• Resultados deficientes.

• Existen omisiones y/o “imprevistos”.

• No hay estrategia.

Estos puntos los vemos seguido cuando las personas que realizan las actividades no tienen el perfil para llevar a cabo sus asignaciones. Las problemáticas son la suma de todas las anteriores ya que afecta a quien delega y al delegado, uno o ambos no están haciendo las cosas correctamente y van a estar presentes los puntos de aptitud, capacitación, tiempo.

Tiempo restringido.

• Si capacitamos a alguien, va a tomar mucho tiempo en aprender, y luego se va a ir.

• También se perderá mucho tiempo si tenemos restricciones del mismo.

• Si me pongo a definir las actividades, no tendré tiempo para entregar.

Todo acto de delegar va a tomar su tiempo, cuando las problemáticas han sido resueltas el tiempo será mínimo, básicamente el tiempo de delegar es proporcional a las problemáticas presentes.

Si la tarea tiene restricciones temporales por sí misma, puede que el delegar ni siquiera sea posible.

Toma de decisión.

• No se pueden usar recursos de otro departamento.

• No es mi responsabilidad.

• No puedo tomar esa decisión.

Pese a que pudieran existir los elementos para la delegación, un bloqueo estructural o jerárquico impide realizar la delegación.

Estas causas todas tienen un bloqueador, ya sea real o mental, el cual debemos ubicar y resolver el conflicto que crea.

Si consideramos los niveles y las razones para delegar del post anterior, podemos definir situaciones que, de la intersección de ambos, podemos encontrar.

Problemáticas.

Quiénes.

La problemática inicial, si no hay a quien delegarle las tareas, no puede haber acto de delegación. Dependiendo del nivel de delegación, el encontrar a quien delegar se vuelve más complicado. Básicamente, si se requieren habilidades específicas, mientras estas sean más especializadas, menor la probabilidad de tener a alguien a quien podamos delegarle rápidamente.

Podemos categorizar las habilidades basándonos en cómo se adquieren:

• Habilidades que pueden ser transmitidas de manera oral.

• Habilidades que pueden ser aprendidas remotamente.

• Habilidades que necesitan ser aprendidas en un ambiente específico.

• Habilidades que necesitan una situación específica.

• Habilidades que se adquieren al obtener un o una serie de conocimientos.

• Habilidades que se adquieren con práctica.

Variable en este punto es el grado de técnica o la complejidad del conocimiento a desarrollar. Este grado lo podemos asociar al tiempo requerido para aprenderlo.

• Grado 1 - Se requieren unas horas o un día.

• Grado 2 - Toma una semana o un par.

• Grado 3 - Más de dos semanas. Ejemplo de 3 a 12 semanas.

• Grado 4 - Lapsos de meses. Tres, Cuatro, Seis - 12 meses.

• Grado 5 - Requiere años.

Estas categorías y grados, en conjunto con los niveles del tipo de tarea del post anterior, nos crean una red con la que podemos seleccionar los tres ítems y definir cómo vamos a seleccionar o atraer a los perfiles que necesitamos. Eso nos crea otro tema: “Reclutamiento”.

Tiempos. Tiempo para delegar. Este es el tiempo que nos llevará hasta que la tarea pueda ser delegada. Si lo asociamos a las combinaciones anteriores, mientras más compleja sea la tarea, más tiempo tardaremos. Si el proceso de capacitación corre por nuestra cuenta, las situaciones complejas pueden llevar años. También hay que considerar el tiempo que tardemos en definir las tareas, el conocimiento a desarrollar y cómo distribuirlo (proceso de capacitación). Un par de ejemplos extremos:

• Un vendedor de mostrador en un cine. Su capacitación puede ser de un par de días, más otro par acompañando a una persona que ya realiza esa labor. Esta es una actividad de nivel 2, aprendida en un ambiente específico y de grado 1 o 2.

• Un astronauta. A pesar de que el astronauta al aplicar tiene un altísimo grado de conocimiento (sin el cual no puede siquiera considerar entrar al plan espacial), debe pasar por un entrenamiento específico para las tareas del espacio. Esas tareas van desde 6 meses hasta un par de años, requieren un ambiente específico, cubren todos los niveles por el tipo de tareas. Este sería el extremo máximo.

Nota: Me pregunto cuántas profesiones necesitan este grado de especialización de entrenamiento.

Tiempo de delegación. ¿Es permanente, por un lapso de tiempo, por solo un evento? ¿Es por temporadas, o periodos? Este dato nos va a servir para crear un índice utilizando el tiempo que tomó la delegación / tiempo que dura la delegación por la complejidad de la tarea.

Tiempo de supervisión. El pasar la actividad distribuye las tareas y traspasa la responsabilidad de la acción a un tercero, pero que la tarea cumpla con los objetivos y que sea realizada como se espera sigue siendo responsabilidad de quien delegó. También es responsabilidad de quien delegó que el tercero realice de manera adecuada las tareas y aprenda la importancia de sus acciones. Realizar la supervisión supone uso de tiempo, no el mismo a realizar la actividad pero debe ser considerado como parte de la delegación. Esto se va a mantener mientras la responsabilidad sea compartida, en el momento que la responsabilidad sea completamente traspasada el tema de supervisión puede dejarse de lado.

Actividades. ¿Qué se va a delegar: una tarea, un puesto, un área o departamento, una responsabilidad?

• Tarea: ¿Qué implica la tarea? ¿Cualquiera puede hacerla, es especializada, se realiza siempre en el mismo lugar, hay que desplazarse, requiere herramienta?

• Puesto: ¿Cuáles son las tareas que lleva a cabo? ¿Pertenecen a una misma área de responsabilidad? ¿Cómo está delimitada esa área?

• Departamento: Los objetivos son el agregado de tareas de un conjunto de puestos o personas, e incluso de un conjunto de departamentos.

• Responsabilidad: El grado más alto. Al transferir la responsabilidad, la tarea o serie de tareas que van con ella dejan de ser parte de quien delega. Si no se transmite la responsabilidad totalmente, se va a mantener compartida entre las dos partes.

Aquí estamos viendo el "qué" se va a delegar. Cada punto relacionado con tiempos y quién lo va a adquirir nos da la estructura del proceso de delegación. Interacciones / Equipo. Como extra al tema de problemáticas, podemos considerar los casos en los que el ítem a delegar no pertenece a una persona, sino a un equipo. Ya sea que la tarea la tengan que realizar múltiples personas, o que una serie de tareas hagan un todo y están distribuidas a través de un equipo. Ahora, esas tareas pueden ser delegadas entre miembros del equipo, o todo el paquete puede ser delegado a otro equipo completamente. Ahora, si consideramos múltiples tareas y múltiples personas involucradas, surgen temas como:

• ¿Tengo comunicación con ellas? ¿Cómo se lleva a cabo?

• ¿Hay mediador?

• ¿Están definidos los entregables de cada una de las tareas?

• ¿Están definidas las responsabilidades?

• ¿Quién resuelve los bloqueadores o conflictos?

Conclusión 2/3

Al desarrollar ideas alrededor a las problemáticas de delegar, estoy llegando a la conclusión de que delegar es un acto de capacitación y capacidades. Los involucrados deben ser capaces de adquirir y proporcionar nuevo conocimiento, deben ser capaces de llevar a cabo un proceso de transferencia de ese conocimiento, acompañado de transferencia parcial o total de responsabilidad. Teniendo como punto previo el que exista a quien se le va a delegar. Si no existe ese elemento, el delegar solo es un buen deseo. En el siguiente post, tomaré el tema de cómo abordar estas problemáticas y trabajaré en un modelo para delegar tomando las bases que se desarrollaron en estos dos posts.